Kompetenceudvikling i praksis

24. OKTOBER 2018  I  By Karin Eckersberg

Hvordan foregår kompetenceudvikling på din arbejdsplads? Er kurser et personalegode med ringe effekt, eller har I en læringskultur, der sikrer, at medarbejderne rent faktisk får implementeret den nye viden fra kurset? Læs her, hvad der skal til for at få god effekt af efteruddannelse.

Kurser som adspredelse eller udvikling

På nogle arbejdspladser betragtes kurser som et personalegode på lige fod med løn og andre arbejdsvilkår. Lederen stoler på medarbejderens evne til selv at vælge kurser og nøjes så at sige med at vinge kursusrubrikken af i MUS-skemaet. Medarbejderen nyder et par gode dage med ny inspiration, mulighed for at netværke med fagfæller, og er der tale om et fysisk kursus uden for arbejdspladsen, er der sikkert også en dejlig frokost. Alt i alt kan det være et tiltrængt pusterum fra arbejdspladsens hamsterhjul.

Et tilbagevendende problem er dog, at rigtig mange kursusdeltagere ikke anvender det, de har lært, når de kommer tilbage på arbejdspladsen. Kurset fører ingen ny praksis med sig, og investeringen er i den sammenhæng spildt. Det skyldes i mange tilfælde organisationens læringskultur, og ovenstående kultur bidrager ikke til at høste det fulde udbytte af et kursus.

Kompetenceudvikling med effekt

Fra forskning i transfer (sammenhængen mellem teori og praksis) ved vi, at kompetenceudvikling, som leder til anvendelse af den ny viden i hverdagen, bør have et praksisfokus og organiseres i tre faser. Disse faser går populært under betegnelsen før-, under- og efterfaserne:

  • Forberedelse (før)
  • Kursus (under)
  • Anvendelse (efter)

I førfasen afklares arbejdspladsens udviklingsbehov, og medarbejderens kompetenceudviklingsbehov, og de to kommende faser planlægges. I underfasen gennemføres den aktivitet, der skal sikre ny viden, fx et kursus. I efterfasen bruger medarbejderen den nye viden i hverdagen og indarbejder en ny praksis.

Betegnelse før, under og efter kan godt indikere, at før- og efterfaserne tjener som støtte til selve kurset, men der er vigtig læring i alle tre faser, og samlet set udgør de et sammenhængende kompetenceudviklingsforløb.

Lederens rolle

Kompetenceudvikling ses som en ledelsesopgave, der er forankret i praksis. Lederen stiller rammer og betingelser for forløbet og spiller en væsentlig rolle i forhold til at afklare arbejdspladsens udviklingsbehov og medarbejderens kompetenceudviklingsbehov. Lederen er desuden i løbende dialog med medarbejderen gennem udviklingsforløbet om mål for kompetenceudviklingen og den udviklingsproces, som medarbejderen gennemgår.

Det kan godt være udfordrende for lederen at følge medarbejderens proces. Jeg har tit set ledere, der trækker sig, hvis stemningen bliver negativ – og det gør den ind imellem, for det er frustrerende at lære nyt og blive konfronteret med utilstrækkelighed og frygt for ikke at lykkes. Men hvis lederen tør blive, så sker der ofte en forstærkning af relationen, fordi lederen bliver vidne til en vigtig proces og et forløb, der ofte ender positivt. Det styrker tilliden mellem leder og medarbejder og skaber en god forudsætning for fremtidige kompetenceforløb.

Fase 1: Forberedelse

Arbejdspladsens udviklingsbehov er påvirket af ydre krav som fx GDPR-lovgivningen, der fik os alle op af stolene og i færd med at ændre procedurer. Udviklingsbehovet er også påvirket af interne beslutninger som fx køb af ny software eller udrulning af ny strategi. Både ydre krav og interne beslutninger skaber behov for nye praksisser og rutiner, og det er dem, der skal defineres i fase 1.

På dette tidspunkt er det vigtigt med en dialog om den praksis, der allerede eksisterer. Dialogen er med til at skabe bevidsthed om kernen i arbejdsopgaven, så vigtige værdier og andet i relation til opgaven ikke går tabt ved etablering af den nye praksis. Samtidig giver det et afsæt for at tale om forandringen, og hvordan det nye adskiller sig fra det gamle. Organisationen lærer derved også af sine erfaringer.

Næste skridt er at vurdere medarbejderens kompetenceudviklingsbehov i relation til arbejdspladsens udviklingsbehov, og hvilke former for kompetenceudvikling der er mest velegnet i forhold til at udvikle de nye kompetencer. Det kan være et konkret kursus, men det kan også være deltagelse i et udviklingsprojekt, et mentorforløb, en netværksgruppe eller noget andet.

Et vigtigt output fra førfasen er, at medarbejderen bliver helt klar over målet med kompetenceudviklingsforløbet og hvilke nye handlinger, der skal tilegnes. Det skaber retning og tryghed i forløbet, og medarbejderen begynder at orientere sig mod en ny praksis.

Endelig skal fase 2 og 3 planlægges. Der skal træffes konkret aftale om det videre forløb. Hvis der er tale om et kursus, skal arbejdspladsen i dialog med kursusudbyderen for at sikre, at forløbet kan orienteres konkret mod arbejdspladsens behov. Leder og medarbejder skal også aftale, hvordan der følges op i fase 3, når medarbejderen er tilbage igen efter kurset, dvs. hvordan og hvornår medarbejderen skal bruge den nye viden og opøve sine kompetencer i praksis.

Fase 2: Kursus

Hvis vi igen tager udgangspunkt i, at fase 2 omfatter et kursus, så har kursusudbyder og arbejdsplads som nævnt begge et ansvar for at sikre en høj anvendelsesgrad og kobling til medarbejderens praksis. Kurset kan konkret organiseres på en måde, hvor medarbejderen medbringer en udfordring eller problemstilling fra sin arbejdsdag, som læringen kan tage afsæt i, og der kan skabes rum til at omsætte det teoretiske stof til nye konkrete, praktiske handlinger med relevans for arbejdspladsen. Endelig skal arbejdspladsen give rum til, at medarbejderen kan arbejde med opgaver, der relaterer sig til kurset.

Kurser kan foregå væk fra arbejdspladsen eller digitalt. Der er selvfølgelig både fordele og ulemper ved den ene og den anden model. Et kursus væk fra arbejdspladsen kan sikre ro til, at medarbejderen kan tilegne sig nyt stof, men der er også mange udgifter forbundet med det. Det er ingen hemmelighed, at jeg er fortaler for online kurser, hvilket jeg uddyber i mit blogindlæg: 10 fordele ved online kurser.

Fase 3: Anvendelse

Den tredje fase handler om at forankre den nye viden gennem anvendelse i hverdagen både i direkte overførbare situationer, som man måske har beskæftiget sig med på kurset, men også i nye og ukendte situationer. Det kræver for det første, at der er specifikke opgaver i organisationen, som medarbejderen kan øve sig på. Forskningen viser desuden, at medarbejderen kan have god gavn af støtte fra en kollega. Det kan være i form at et samarbejde i et team om at løse de nye opgaver, eller medarbejderen kan få supervision af en kollega.

Opsamling

Med den trefasede model bliver kurset mere end en løsrevet fornøjelse, og virksomheden sikrer sig, at investeringen kan få den effekt, som er tilsigtet. Det er klart, at der ligger et større ledelsesarbejde i ovennævnte model end i den model, hvor kurser mere har karakter af adspredelse, men spørgsmålet er jo i sidste ende, hvad ledelse går ud på? Fordelen ved den trefasede model er i øvrigt, at man samtidig implementerer principper fra den lærende organisation med fælles ansvar for og samarbejde om hele tiden at tilpasse sig nye udfordringer.

En case: Didaktika

Sammen med forlaget Gyldendal har jeg udviklet et værktøj til at arbejde med kompetenceudvikling i praksis. Værktøjet, som hedder Didaktika, består dels af en række online kurser om didaktik i erhvervsuddannelserne, dels af et stilladseret udviklingsforløb, der bygger på ovenstående model for kompetenceudvikling.

Vil du høre mere om Didaktika som et eksempel på efteruddannelse, der bygger på den trefasede model, kan du høre en podcast, hvor jeg taler med Vibe Aarkrog og Anne Birgitte Rohwedder om Didaktika, pædagogisk ledelse og kompetenceudvikling i praksis.

Er du ikke bekendt med pædagogisk ledelse, så er det kort fortalt en ledelsesdisciplin i uddannelsessektoren, hvor man har elevernes læring og trivsel for øje. Kompetenceudvikling handler dermed om at sikre den form for undervisning, der gavner elevernes læring og trivsel.

Vibe Aarkrog er lektor i erhvervspædagogik på Aarhus Universitet og har gennem mange år beskæftiget sig med forskning i kompetenceudvikling og transfer. Anne Birgitte Rohwedder har stor erfaring med pædagogisk ledelse og er pt. i gang med en Ph.D. om emnet.

Du finder podcasten neden for. Du kan også finde den på iTunes, hvis du søger på Didaktika

0 kommentarer

Indsend en kommentar

Din e-mailadresse vil ikke blive publiceret. Krævede felter er markeret med *

This site uses Akismet to reduce spam. Learn how your comment data is processed.

Få inspiration, tips og nyheder fra IntoLearning

Du accepterer samtidig min persondatapolitik.
Se den under fanen 'Om'.

Du er nu tilmeldt mit nyhedsbrev!

Få inspiration, tips og gode råd fra IntoLearning

 

Du accepterer samtidig min persondatapolitik. 

Se den under fanen 'Om'.

 

 

Du er nu tilmeldt mit nyhedsbrev!

Pin It on Pinterest

Share This