Hvordan implementerer du e-læring i organisationen?

Hvis e-læring skal blive en succes og mere end bare et forsøg, så skal initiativet forankres effektivt i organisationen, og der skal være de nødvendige ressourcer, så opgaverne kan driftes. E-læring kræver som alle andre væsentlige beslutninger en effektiv organisering. Det handler om processer, opgaver, ansvar, implementeringsformer og kultur.

LMS’et er motoren i jeres e-læring. Nogen skal have ansvar for løbende teknisk opdatering og vedligehold af LMS’et, så det hele tiden fungerer optimalt.

Hvis I selv vil udvikle kurser, så har I brug for at udpege nogle kursusforfattere, som kan udvikle kurserne. I har også brug for nogle superbrugere af de værktøjer, I vil benytte, særligt LMS’et, men måske også andre produktionsværktøjer (fx animationsfilm, podcasts o.l.).

I har måske også brug for en projektleder, der kan bevare det store overblik i produktionsfasen, især hvis I skal have udviklet flere kurser. Hvis I vil have et læringsbureau til at udvikle kurserne, så har I brug for en projektleder, der kan kravspecificere og gå i dialog med læringsbureauet.

Hvis kurserne er 100% digitale, så er der brug for en person, der distribuerer kurser til deltagerne og følger op på fremdrift og performance. Hvis der er tale om blended learning, hvor en underviser forestår noget af indholdet, mens andet foregår digitalt, så er der brug for en præcis aftale om, hvem der gør hvad og hvornår.

Afvikling af kurser handler også om support. Hvem kan kursusdeltagerne henvende sig til, hvis der er problemer med at se indholdet i et kursus? Og hvem kan underviseren henvende sig til, hvis der opstår problemer med at afvikle undervisningen?

Hvem undersøger, om kurserne fungerer efter hensigten, dvs om kursusdeltagerne opnår de kompetencer, der var hensigten? Og hvem undersøger deltagernes oplevelse af kurserne?

Evaluering handler også om at overveje, hvad evalueringen skal bruges til, hvem der skal have indblik i evalueringen, og hvem der skal foretage sig noget på baggrund af evalueringen?

Uanset hvor stor en investering e-læringen er, er det altid væsentligt at undersøge sin investering. Har man overordnet set opnået det ønskede resultat? Eller skal der justeres nogle steder?

Hvordan er den generelle holdning i organisationen i relation til den vision, der ligger bag beslutningen om e-læring? Er der enighed om, at det er en god vej at gå? Eller er der brug for at bearbejde holdninger på dette område og derved bane vejen for succes?

Ledelsens opbakning til og fokus på e-læring er afgørende. Jo mere opbakning herfra, jo hurtigere vil organisationen acceptere det nye.

Selvom de fleste kan se idéen med e-læring, så er det – alt efter innovationsgraden – en forandring, der ofte afføder modstand. Kierkegaard bliver tit citeret for udtalelsen: “Alle ønsker udvikling, men ingen ønsker forandring”. Selvom der vist ikke er noget belæg for, at han skulle have sagt det, så beskriver udsagnet den forandringslogik, der indtræder, når hverdagen rammer os efter skåltalerne om de store visioner. Når vi konstaterer, at vi ikke kan gøre det, vi plejer! 

Omlægning til e-læring har konsekvenser for de medarbejdere, som nyder at komme et par dage væk fra skrivebordet, få en god frokost og netværke med andre kursister. Det kan føles som et ærgerligt tab, at læringen nu skal foregå digitalt, og det vil være afgørende, at læringen stadig opfylder behovet for variation fra hverdagen og netværk, og måske kan et færdiggjort kursus udløse en særlig lækker frokost i kantinen?

Noget, som også kan skabe modstand mod læring, er tracking, dvs måling af den enkeltes medarbejders fremdrift og performance. Dette knytter sig ikke nødvendigvis til e-læring, men da de fleste LMS’er gør det muligt at generere rapporter på den enkelte medarbejders adfærd og læring, så er det et issue ved e-læring, som man må være opmærksom på.

Hvis virksomheden har ansat undervisere, der hidtil har klaret kompetenceudviklingen, så går disse medarbejdere særlig store forandringer i møde. Underviserne skal have helt nye rutiner, og der er brug for en grundig oplæring i at anvende de nye systemer. Der er som regel også brug for, at underviserne kan få luft for de frustrationer, der naturligt følger med de nye udfordringer.

Lad være med at tro, at du kan undgå modstand i organisationen. Modstanden er en helt naturlig forsvarsmekanisme, der indtræffer hos os alle, når vi føler os pressede. Modstanden opløses først, når den tages alvorligt. Giv plads til modstanden ved fx at lytte oprigtigt til medarbejderne, som måske også har en vigtig pointe, du har overset?

Informer om forandringerne i god tid, så medarbejderne kan nå at vænne sig til tanken, stille spørgsmål og forberede sig på det nye. Sørg for, at der er mulighed for at få svar på alle spørgsmål enten i en digital helpdesk med tutorials og FAQs eller henvis til en person, der kan komme ud i afdelingerne og svare på spørgsmål.

Måske er der brug for en kommunikationsplan? Men vær opmærksom på, at kommunikation går begge veje. Dialog er som nævnt med til at opløse modstand, og det er en lige så afgørende parameter for succes som fx efteruddannelse.

Organisering handler om at fordele opgaver og ansvar på en måde, så du sikrer fremdrift og en god implementering. Er der tale om en kursusvirksomhed eller en undervisningsinstitution, som omlægger til e-læring, så skal organiseringen også sikre kompetenceudvikling af underviserne. Grundlæggende kan man organisere sig på tre måder:

Projektkontor
Man kan etablere et projektkontor, hvor ildsjæle blandt underviserne arbejder med at udvikle egen praksis med udgangspunkt i organisationens behov. Ildsjælene finder på den måde frem til ‘best practise’, som de så efterfølgende formidler til kollegerne i organisationen med henblik på udbredelse af en særlig ‘organisationsmodel’.

Understøttende enhed
Man kan nedsætte og uddanne en enhed af superbrugere i forskellige digitale værktøjer, og enhedens opgave er herefter at støtte kollegerne, når de efterspørger sparring og udvikling. Her vil underviserne typisk få lov til at eksperimentere med egen praksis, og slutresultatet kan blive meget forskelligt.

Udbredende enhed
Man kan udpege en change manager, der skal udbrede e-læring i organisationen. Her handler det om at sætte mål, som fx kan være, at 20% af undervisningen skal være e-læring, inden året er omme. Det handler så også om at følge op på målene, hele tiden at være i dialog, fremhæve de gode historier, synliggøre fremskridt og vedvarende forsvare projektet.

Uanset hvilken tilgang man vælger, er det væsentligt, at frontløberne har både tekniske og didaktiske kompetencer, så de kan tænke nyt i forhold til digital didaktik.

Neden for er den samlede tjekliste for opmærksomhedspunkter til en vellykket implementering af e-læring i organisationen.

Valg af LMS. Indlægget handler som dette om e-læring på det taktiske niveau, dvs om hvordan e-læring bliver mulig.

E-læring som innovationsbooster. Indlægget handler om e-læring på det strategiske niveau, dvs hvorfor e-læring er en god idé.

Uddannelses- og Forskningsministeriet: Kortlægning af e-læring på de videregående uddannelser (2017).

Nye designs for undervisning og uddannelse af Anne-Mette Nortvig & Astrid Margrethe Hestbech, Dafolo (2016)